RELATION À SOI

Rentrée managériale : et si votre plus grande erreur était de vouloir tout résoudre ?  

Rentrée chargée, agenda saturé, sollicitations en continu… Et si l’épuisement des managers ne venait pas d’un manque de temps, mais d’une posture managériale trop protectrice ? Découvrez comment sortir du piège du « Manager-Sauveur » pour responsabiliser vos équipes et retrouver de la hauteur.

Rentrée chargée, agenda saturé, sollicitations en continu… Et si l’épuisement des managers ne venait pas d’un manque de temps, mais d’une posture managériale trop protectrice ? Découvrez comment sortir du piège du « Manager-Sauveur » pour responsabiliser vos équipes et retrouver de la hauteur.

Rentrée managériale : et si votre plus grande erreur était de vouloir tout résoudre ?

La rentrée est souvent synonyme d’agendas qui débordent, de rythme qui s’accélère et, très vite, d’un sentiment de submersion. Vous connaissez peut-être ce manager investi, généreux, dont la porte est toujours ouverte et qui se démène sans compter pour son équipe.

Celui qu’on vient voir dès qu’un problème apparaît.

Celui qui trouve rapidement une solution.

Celui qui préfère parfois faire lui-même plutôt que de prendre le risque que cela soit mal fait.

Sur le papier, c’est un manager engagé.

Dans les faits, il peut progressivement devenir… le goulot d’étranglement de son équipe.

Car à force de vouloir tout porter, tout régler et « sauver » ses collaborateurs de la moindre difficulté, il s’épuise et, sans le vouloir, limite leur autonomie. Alors, si vous rêvez parfois de journées de 48 heures, faisons un pas de côté.

Et si le problème n’était pas de manquer de temps, mais de prendre en charge trop de choses qui ne vous appartiennent pas ?

1. Quand l’engagement finit par épuiser

Pour préserver la confidentialité de mes coachés, les prénoms et certains détails ont été modifiés. 

Prenons deux situations vécues en coaching :

Amélie, la manager toujours disponible

Amélie est une manager profondément investie. Elle aime aider. Elle déteste laisser un collaborateur en difficulté sans réponse. Alors, lorsqu’on vient la solliciter, elle répond. Souvent immédiatement.  Au fil du temps, elle est devenue le réflexe de son équipe.

Un problème ? On demande à Amélie.

Une question ? Amélie saura.

Un doute ? Autant lui demander directement.

Le problème, c’est qu’à force d’être l’appui permanent, elle est devenue la solution de facilité.

Et son équipe a progressivement pris l’habitude de s’appuyer sur elle avant même d’avoir cherché seule.

Après une fin d’année particulièrement intense, son corps a fini par tirer la sonnette d’alarme.

À peine les congés commencés, elle s’est effondrée, rattrapée par une fatigue qu’elle avait réussi à contenir tant qu’elle était dans l’action.

Laurence, la manager qui corrige tout

Laurence, elle, est confrontée à des erreurs répétitives dans son équipe.

Certaines ont des conséquences importantes.

Fatiguée de devoir jouer les pompiers, elle finit par reprendre les dossiers elle-même le soir pour éviter les retards.

Le problème semble réglé.

Mais seulement en apparence.

Car plus Laurence corrige, plus son équipe s’habitue à son contrôle. Et plus elle contrôle, moins ses collaborateurs développent leur capacité à identifier et résoudre eux-mêmes les problèmes.

Elle voulait sécuriser la performance de son équipe. Elle était en train d'en devenir indispensable.

Deux situations différentes. Un même mécanisme :

Quand le manager prend systématiquement le problème sur lui, il peut finir par empêcher l'équipe de développer sa propre capacité à le résoudre.

2. Le piège du « Manager-Sauveur »

Pourquoi des managers compétents, engagés et bienveillants tombent-ils dans ce piège ?

• Parce qu’aider est valorisant.

• Parce que répondre vite donne le sentiment d’être efficace.

• Parce que reprendre un dossier soi-même peut sembler plus simple que d’accompagner quelqu’un dans sa recherche de solution.

• Et parfois aussi parce qu’il est difficile d’accepter que ne pas intervenir immédiatement est une véritable posture managériale.

Le mécanisme est pourtant assez simple.

Un collaborateur rencontre une difficulté. → Le manager intervient. → Le problème est rapidement résolu. → Le collaborateur apprend que le manager est la meilleure porte d’entrée. →La prochaine fois, il sollicite à nouveau son manager.

Et petit à petit, une relation de dépendance peut s’installer.

Le manager devient le point de passage obligé.

L’équipe gagne peut-être en confort à court terme.

Mais elle perd en autonomie à long terme.

Et votre propre énergie dans tout ça ?

C’est là que la question de l’écologie personnelle devient essentielle.

Tant que l’activité bat son plein, on tient. On repousse les limites.

On répond encore à un message. On termine encore un dossier.

On accepte encore une sollicitation.

Puis la pression retombe.

Et parfois, le corps dit stop.

Ce phénomène de « chute » après une période de stress intense est un signal intéressant à observer : tenir n'est pas nécessairement aller bien.

➡️  Votre énergie est une ressource managériale.  La protéger n'est donc pas un acte égoïste. C'est aussi une responsabilité.

3. Quatre leviers pour sortir du piège

Sortir de la posture de « Manager-Sauveur » ne signifie pas devenir moins disponible ou moins engagé. Il s'agit plutôt de déplacer votre manière d'aider.  Voici quatre premières pistes à expérimenter.

1. Garder de la marge

Un agenda rempli à 100 % ne laisse aucune place au réel.

Or, le réel managérial comporte toujours son lot d'imprévus : une absence, une urgence client, une difficulté relationnelle, un problème technique…

Testez ceci : lorsque vous planifiez une période dense, gardez volontairement une marge de manœuvre plutôt que de remplir chaque espace disponible.

➡️ Votre agenda doit vous aider à piloter votre activité, pas à vous mettre en échec dès qu'un imprévu survient.

2. Sortir de l'urgence permanente

Être un manager disponible ne signifie pas être immédiatement disponible pour tout.

Certaines sollicitations nécessitent une réponse rapide.

D'autres peuvent attendre.

Et certaines disparaissent même lorsque l'on ne se précipite pas pour les résoudre.

Posez-vous la question : « Cette demande nécessite-t-elle réellement mon intervention maintenant ? »

➡️ Vous pourriez être surpris de constater combien de sujets peuvent être différés, redirigés… ou résolus sans vous.

3. Rendre la responsabilité à celui qui peut l'assumer

Face à une erreur, notre premier réflexe peut être de corriger.

Mais corriger à la place de l'autre règle le problème du jour.

Cela ne règle pas forcément le problème de demain.

Avant d'intervenir, essayez plutôt de faire réfléchir votre collaborateur :

• « Qu'est-ce qui s'est passé ? »

• « Qu'en tires-tu ? »

• « Qu'est-ce que tu proposes pour la suite ? »

Votre rôle n'est pas de supprimer toutes les difficultés rencontrées par votre équipe.

➡️ Votre rôle est aussi de créer les conditions pour qu'elle apprenne à les résoudre.

4. Vous réservez un espace pour prendre de la hauteur

Quand vous ne prenez jamais le temps de vous arrêter, le quotidien finit toujours par décider de vos priorités à votre place.

• Bloquez régulièrement un temps dans votre agenda qui ne soit consacré ni à une réunion, ni à un dossier, ni à une urgence.

• Un véritable rendez-vous avec vous-même.

Quelques questions peuvent suffire :

• Comment est mon niveau d'énergie aujourd'hui ?

• Qu'est-ce qui me prend inutilement de l'énergie ?

• Quelle situation relationnelle ai-je besoin d'aborder ?

Prendre du recul n'est pas perdre du temps.

➡️ C'est reprendre la main sur sa manière de manager.

4. Le vrai changement : aider autrement

Le passage du Manager-Sauveur au Manager-Facilitateur ne se joue donc pas uniquement dans votre agenda.

Il se joue dans vos interactions quotidiennes. Dans votre capacité à résister 

• À  l'envie de répondre immédiatement.

• À laisser une place à l'erreur.

• À accepter que votre collaborateur ne trouve pas la solution aussi vite que vous.

• À poser une question plutôt qu'à donner une réponse.

• À faire confiance sans renoncer au cadre.

La prochaine fois qu'un collaborateur vient vous voir avec un problème, essayez simplement ceci :

« Qu'est-ce que tu envisages ? »   Puis laissez un peu de silence. Ne remplissez pas immédiatement l'espace avec votre propre solution.

Vous découvrirez peut-être quelque chose d'intéressant :

votre collaborateur avait déjà une partie de la réponse.

Et si c'est le cas, votre rôle n'était finalement pas de résoudre le problème.

C'était de lui permettre de devenir capable de le résoudre.

Et vous, où en êtes-vous ?

À la rentrée, plutôt que de chercher à faire davantage, posez-vous une autre question :

« Qu'est-ce que je continue à faire à la place de mon équipe ? »

Choisissez une situation cette semaine dans laquelle vous avez l'habitude d'intervenir automatiquement.

Et essayez de faire un pas de côté.

Un pas non pas pour en faire moins.

Mais pour permettre aux autres de prendre davantage leur place.

Parce qu'un manager qui réussit n'est pas celui dont l'équipe ne peut pas se passer.

Vous vous reconnaissez dans cette situation ? 

Chaque accompagnement commence par une conversation. Échangeons autour de vos enjeux managériaux et relationnels.